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中国钢铁企业管理的未来之路
 

   更加具有参与市场竞争的能力,全面地融入全球化经济浪潮中是未来国有钢铁企业的必然发展方向。传统的钢铁企业生产链在极大程度上重复着老套的管理体系,中国钢铁制造的产品同质化、差异化较小,加大了企业产品参与市场竞争的难度,而目前国内钢铁产品的消费市场、生产的饱和度都已经达到平衡状态,市场上新材料的应用也在极大地冲击着钢产品的消费,因此,钢铁企业进行生产链的重组、产品的创新、新材料的研发工作已经势在必行。   

     生产链关系的重组在极大程度上是对生产管理关系的优化工作。上海宝钢集团通过多年的生产链调整,将主要的企业资源直接为生产服务,从矿山管理、运输、生产等一系列程序中进行精简,以专业化路子实现做大、做强。同时,也加快了新产品的研发,投资新材料项目,实现了纵深一体化战略目标。   
 
      进行生产链重组工作需要付出一定的代价。宝钢集团在近几年的管理实践中,分流人员七万多人,剥离了多个事业机构。同时对与主业关联性不强的企业进行了较大的整合,做到主、辅分离责任明晰,把好钢真正用在了刀刃上。在同样生产2000多万吨产品的情况下,利润率增加了近二成,上缴税收增加近一倍,一线员工的收入也有了较大幅度的增长,这些好处都来自于宝钢集团公司的生产链关系的重组。关注战略管理将是钢铁企业未来管理的重大主题,任何一个管理决策的失当都将导致企业不可挽回的损失,因此,成功的战略管理决策对大型钢铁尤为重要。在行业中,首都钢铁集团成功的战略转型成为行业典范,但并不一定所有的钢铁企业都应该效仿。首钢多元化战略的实施成功是多方面因素构成的,为此,需要通过长期的论证。但在现在市场竞争激烈的情况下,决策程序越来越简化,决策时间也越来越短,处理复杂的市场管理问题成为目前钢铁管理者的日常工作。把握稍纵即逝的市场契机是大企业进行快速反应的一种表现,对企业的战略问题,每时每刻都在刺激着管理者的神经。面对这种管理的两难,管理这绝不仅仅承担着企业的增值与保值义务,而如何使企业顺利地进入到下一个百年才是最根本的问题。   
 
     保持基业对大型钢铁企业是一件比较容易的事情,但如何常青却是长期战略问题。基业常青的基本原则是建立一套行之有效的管理体系与机制,确定战略管理的执行规则,这是中国钢铁企业管理的未来任务。   
 
     国有钢铁企业在近五年的创新实践活动中,关注成本管理、文化建设、产品链、客户管理等等的创新较多,这些解决问题临时结的活动在很大程度上帮助企业度过了一些难关,并使企业获得相应的喘息机会。但是,在对目前钢铁企业的多次管理调研活动中发现,解决管理中临时问题方式并不能一劳永逸地实现企业持续发展的目的。邯郸钢铁在前几年引进武汉大学余杭教授进行成本管理时,就没有考虑到行业中管理变革的发展速度,而使其成为昙花一现。在期生产的同类产品中,全国近万家企业的竞争是的成本管理成绩被极大地侵蚀。今天,行业中不再谈起学习邯钢,这就是在中国进行管理创新的弊端,其症结就在于“临时管理”。    中国钢铁企业的管理问题决不是一朝一夕产生的结果,而是过去几十年来重计划轻管理的结果。因此,对当前钢铁企业的管理解决之道就是按照市场化企业运作机制,建立企业全面管理体系,建立系统的企业管理观念,只有这样才不会出现管理上因市场因素而产生的较大波动,实现管理的平衡发展,只有这样才能使企业在进入下一个百年时仍然保持“常青”。
 
(发布日期:2008/12/12)
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