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如何做好业务人员的考绩与激励
 

一、如何设置业务人员的考绩专案与考绩重点

     首先,考绩专案应对照岗位职责设置。业务人员的职责除了寻找客户、商务洽谈、促成交易和建立长期商务关系、销售产品、回笼货款之类的“硬专案”外,至少还包括:

     1 搜集、反馈市场讯息 提出市场开发与市场管理的合理化建议;

     2 向客户提供培训、谘询、帮助和服务;

     3 建设、拓展、管理、维护渠道,尤其要督导经销商建设、管理好分销、零售渠道;

     4 督导执行各项营销策略和市场政策、制度;

     5 反馈客户经营、财务、库存、信用等状况的变化,监控异常事件的发生;

     6 接受、调查并跟踪处理客户投诉;

     7 做好自身的时间、成本和费用管理,协助他人完成工作;

     8 上级指定或交办的其他任务。

     以上这些职责是营销工作必不可少的,因此,对业务人员的考绩指标至少包括两大类:客观指标(如销售、回款,新客户、新网点开发数,应收账款控制、销售毛利、销售费用等)与主观工作考评(如岗位职责与交办任务的完成情况、责任心、工作态度、协作精神、学习意识与上进心等,详见附件),而且考绩结果要与激励(奖金、提成等)相联系,否则就不能产生引导行为的作用。

     其次,考绩专案还应考虑企业当期所面临的形势和主要任务。如销售渠道健全、稳定的企业,业务人员的主要职责已不再是开拓客户、促成交易,而是渠道的维护、管理,资讯的搜集、反馈及寻找新的营销机会等,而这些工作与业务人员的当期业绩不一定有直接的联系,此时对业务人员考绩的重点就应转移到工作质量与工作过程上来。

     再者,考绩专案还要考虑各类不同的业务人员的职责差异及工作内容、方式差异。在同一个公司,也需要根据业务人员的职责、工作内容的不同,实行不同的考绩激励方案甚至不同的薪资方案。例如,可分别制定渠道分销、大宗用户、店面零售、新产品推广等不同的业务人员薪资及考绩激励方案等。总之,企业应审时度势,先确定希望业务人员做什麽,再相应确定考绩的专案与重点,切不可盲目模仿他人的“成功”做法。

     最後,考绩专案的设置还需考虑主管人员的管理能力与意识、态度。在管理人员素质不高时,考绩的专案要相对简单并尽可能量化,否则考绩工作会难以落实或使考绩结果严重失真,从而挫伤业务人员积极性。

     二、如何制定,分解营销计画指标

     制定、分解营销计画指标时不能只考虑上期实际业绩与本期计画增长率,还要考虑地区容量与潜力、市场基础与开发难度等因素。绝对量计画指标如销售额、销售量、回款额等,如果没有科学、严谨的统计、分析、预测作支撑,是很难做到公正、合理的。企业不要只做缺乏公正性与合理性的绝对量计画指标分解和考核(鉴於大部分企业的预测分析能力不足),还要增加一些相对指标的考核,如环比增长率、同比增长率、增长率排名、销售排名上升度等,强调没有进步就没有业绩,有进步才有奖励、没有进步就只能拿基本工资。相对指标的考评方法见文後附件。

     其次,制定、分解计画指标还要避免理想化倾向,在指标完成百分率与业绩评分、奖金提成直接相关时就更不能把指标定得过高。否则,不但起不到激励作用,反而会挫伤业务人员的积极性。考绩激励的目的并不是要实现所谓的理想化指标,而是要极大限度地激发业务人员的潜能与工作热情。在企业缺乏科学、合理、严谨的预测分析能力时,更不能把指标订得过於理想化,要让业务人员看得见还要“摸得到”。这也就是激励理论中的“期望理论”(激励力=效价×期望率,效价指受激励者对激励物如奖金、荣誉、提升等的渴求、需要程度,期望率指受激励者对得到激励物的概率、难度评估)。根据这一理论,如果指标定得过高(受激励者的自我评估,尽管主管人员也许认为是合理的),反而会使业务人员放弃基本的努力,最後连基本的业绩也达不到。

三、如何进行主观工作考评

     主观工作考评亦称工作过程管理或工作质量考评。一些企业工作考评效果不佳,其主要原因有:

     1 考核内容设置不当,不能全面反映业务人员的职责,不能根据企业当前所面临的环境、条件、任务来确定考核的重点,因此考评工作也就起不到指导、诱导行为的作用,产生不了预期的效果;

     2 未得到主管人员的重视,考核工作流於形式,缺乏严谨性、严肃性,平时缺乏对被考核人员的考评事项记录,导致考评结果是“最後印象分”;

     3 营销主管的能力、素质不能胜任严谨的工作过程管理,比如不愿得罪人、不愿对下属业务人员作出公正、客观的评价;

     4 工作考评的结果未与奖罚激励措施相结合;

     5 考绩责任人与考核周期确定不当。

     解决的方法(案例附後);

     1 在认真审视营销人员职责与企业任务的基础上确定工作考评的内容与重点;

     2 做好日常考评记录,对在考评中缺乏记录与事实根据打“印象分”、做“老好人”或借考评搞打击报复的主管人员给予处罚,也即要层层加强对考核人的考核,培养主管人员严谨、客观、公正的考评作风;

     3 在主管人员素质达不到要求时,不要盲目强调“工作考评”,而要先采取一些简单易行的考绩激励方式,如销售提成制等,否则会适得其反,反而影响业务人员战斗力。

     4 考绩结果要与激励措施相结合,主观考评可根据业务人员职责及工作性质不同在总评分中占不同的权重,并将考评得分与奖金或绩效工资挂鈎。

     5 根据营销组织的规模及人员总体素质合理确定考绩责任人,人员众多且总体素质较高的大型营销组织,可采取自评与上级主管考评相结合;人员素质欠佳的小型营销组织则要采取直接主管与更高一级主管考评相结合。主观考评周期不宜太短(建议每月自评、每季主管考评),否则时间都浪费在考绩上易导致厌烦心理;但周期也不宜太长,否则不能及时起到引导行为的作用,并且容易产生“最後印象”效应。

     四、如何设置“激励物”(激励方式)

     人的需求复杂多样,因此激励的手段也必须多种多样。单纯的金钱刺激容易滋生业务人员不正确的人生观与价值取向,导致业务人员丧失理想与上进心,而且容易导致营销部门内部及企业内部的矛盾和不公平感。除了奖金之类的物质激励手段外,可以采取的激励手段还有:授予荣誉称号(甚至可以登报表扬、上电视)、提升、给予培训锻炼的机会等。现代有知识的年轻一代业务人员,对知识、培训、素质提升等方面的需求甚至超过了对短期利益的追求,这就是为什麽一些企业出得起也愿意出高价但仍然吸引不了或留不住高素质人才的原因所在。此外,对於业务骨干和中高层的营销管理人员也可尝试股权、期权激励,实现人才与资本的真正统一,让员工与企业同呼吸、共患难。

     五、业务人员的收入要不要保底、封顶

     上不封顶、下不保底的激励政策弊大於利。理由是:下不保底会使业务人员缺乏安全感与归属感,从而留不住优秀的业务人才,塑造不了稳定的营销团队,而且容易诱导业务人员的本位主义与短期行为(舍命一搏);上不封顶则容易使业务人员产生“一切向钱看”的价值取向与人生观,其弊端不言而喻,而且容易导致激励成本过高、分配严重失衡、人员及部门矛盾对立,甚至出现“不愿做将军”(业务人员不愿从事管理工作)的怪现象。合理的做法应是:根据业务人员指标完成情况及主观工作考评情况评分,并根据评分高低或得分排序评出优、良、中、差,限定每个职位的最高奖金(叁见後附案例),否则将会出现业务员收入远远超过副总收入的不合理现象。一个业务员的功劳再大,其作用也不可能超过营销或其他部门的“统帅”。

     附件1 某公司营销系统绩效考核及激励方案

     营销系统考绩,激励方案

     一、 目的

     为公正考评营销人员绩效,激发营销人员工作积极性,特制定本制度。

     二、适用范围

     营销中心所有文职人员,不含杂工。

     三、考核指标

     1 营销总监、总监助理

     货款回笼计画指标达成率:占70%;

     销售毛利计画指标达成率:占30%。

 

     2 销售分部及分区经理、助理,商务代表,办事处正副主任,分公司正副经理。

 

     贷款回笼计画指标达成率:占70%;

 

     直控示范终端建设指标达成率:占30%。

 

     3 其馀人员

 

     货款回笼计画指标达成率:占100%。销售分部、分公司、办事处人员与对应的销售分部、分公司<

 
(发布日期:2006/9/4)
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